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「覺得文章兩點關鍵點一點也不關鍵。兩個關鍵點應該是：
1. 蘋果會畫大餅給供應商準備產能，但是實際下單需求走rolling forecast，不承擔絕大多數的風險。新品倘若賣得比大餅差，供應商自己承擔沈沒成本、產能固定成本費用與備料庫存風險。供應商因為看重蘋果新品的市場需求與成長性，自然高度投入資源，不計血本，並認為第二階段產能填飽與擴線後，自然可以改善成本結構，而開始改善毛利率。
2. 產品一砲而紅賣得好後，第二家供應商進場分更大的餅吃。當第二家供應商進場分食，第一家之前準備的產能投入也好，學習曲線也好，尚未回收，供應商才想利用產能填飽後的價格與營收改善毛利率，結果第二家（海選）進場成為AVL，肯定價格比第一家來得低。第一家為了避免allocation 比重上因此降低，只能配合降價，守住訂單分配比重。重金重兵第一進入的供應商，很快變成了price taker。
問題不在於文章中提到中國供應商技術非頂尖，難以跟蘋果匹敵。而是蘋果會培養與遴選出2nd source，給2nd sources許多機會。如果培養不出2nd source，那是單一供應商長期領先其他競爭供應商，蘋果不得已讓單一供應商狀態維持。也不是文章第二點出貨量仰賴換機需求，手機變化又缺乏創意。其他蘋果產品的供應鏈也是相同的現象。而最大的主因則是供應商單純仰賴蘋果給規格後，期待蘋果下訂單給廠商，而不去尋找其他商業機會。
蘋果這位品牌客戶倘若持續一直施魔法做創新產品，供應商就持續相信蘋果的魔法可以將公司的營收帶上去，因此願意前仆後繼，犧牲前期的大量投入，換取後面的夢想成長。是品牌產品的持續創新，才有源源不絕的賣命供應商。
相反地，蘋果以外，創新產品少的品牌客戶，缺乏能給供應商幻想的能力，相對供應鏈穩定，還比較好維持既有的毛利率，因此穩定獲利。
蘋果的角色負責設計產品，所以所有零組件到機構件都由自己主導選定為主。EMS廠基本上根本只有建議權，而建議權的基本條件要成立，是上游原物料供應商符合原廠規格並驗證過，唯一的差異是價格，所以價格更低了，才值得推薦，所以採購主導也是合理。
由EMS廠主導臆測品牌客戶的產品規格需求，所以比品牌商更早評估與扶持，最大的風險是在於EMS廠選定可行的技術與供應商，最終倘若不符合品牌公司的產品規劃圖或是技術規劃圖，不得品牌公司的青睞，那可就虧大了。
最著名的例子就是鴻海吃夏普，就是一直以為夏普面板廠有蘋果急欲需要的面板技術與製程。結果夏普一直沒拿到蘋果像樣的訂單，成為蘋果面板裡的主要供應商。」
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